飲食店開業の実態

とはいえ、現時点では、右の選別強化を実行する経営者の意志はいよいよ固く、選別の基準となる能力評価もより徹底して個別的で、より仕事の「結果」としての実績に直結するかたちに変えようとしている。
たとえば第1期には、企業は労働者の能力開発の意欲にできるだけ報いるため、また労使関係の安定にも配慮して、職能資格制や人事考課の運用を実態としては甘くする傾きもあった。昇格をそこに対応する職務がもうないのに認める、査定では相対評価が原則なのによほどのことがないかぎり多数者を「優秀」と評定する（鈴木1996）、そんな「上ずり」の傾向はこれからは決して許さないというわけである。

この第3期、現時点における能力主義の厳格化の主な対象は、年齢階層としてはやはり虫局年層にほかならないが、部門としてはどちらかといえばホワイトカラーである。それゆえ、以下、この層を中心に考えてみよう。
工場では、すでに第1期に、JITの導入などによって省力化もほぼ限度まで達成されており、柔軟で弾力的な働き方を中心とする能力評価基準も仕事の実績を確実に予測させるかたちに整備されていた。たとえば80年代半ばのトヨタ自動車の部品加工ラインでは、「多能工」とは、1分19秒のうちに14の工作機械をめぐって単純作業を重ねる人のことであった。
しかし事務所では、ある意味では工場労働以上に単純な底辺の補助作業を別にすれば、基幹部分の職務境界がより流動的であるだけに、必要な潜在能カーフレキシビリティの観念だけが一人歩きして、育成された能力と、ともすれば把握しにくい仕事の実績との関係が曖昧になりがちだった。経営コンサルタントY氏のいうところでは「企業の目標を個人のレベルにブレークダウン」できていないのである。
ある意味では当然のことだ。ホワイトカラーは増加傾向にあるだけに、経営者は、ときに仕事に対する安易な姿勢を生み出しもする、一人ひとりの能力や貢献の程度をはかる基準の曖昧さをなんとか克服したいと考えるわけである。
ホワイトカラーの目標管理この経営者の意向からいま本格的に導入されようとしているのが、はじまりは第1期に属する目標管理制度（ＭＢＯ）である。この制度の運用はおよそ、①サラリーマン個人に今期に達成しようとする能力や業績の目標をきわめて具体的に申告させる、②上司によるチェックを通じて各人の目標を確定する、③中間フオローもおこなう、④期末にはその目標の達成度をレビューして従業員が「納得」するかたちで評価を与える、というプロセスを踏む。
右の②～④の過程には従業員と上司との時間をかけた面接が不可欠とされている。

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